El control de la calidad en Educación (Sergio Hinojosa)

De la enseñanza como deseo de saber a la satisfacción del cliente: la estandarización y el control de calidad en educación.

 A.      NORMA ISO INSTRUMENTO DE CALIDAD PARA LA CONVERGENCIA

 La necesidad de una política de convergencia europea en educación viene siendo un objetivo de los distintos países que componen la Comunidad desde hace varios años. Esta convergencia pasa actualmente por un sistema educativo con mecanismos internos de autoevaluación y con un diseño para el acceso al control externo de la calidad. Nuestra legislación recoge, en concreto, la doble posibilidad de una evaluación interna, inherente a la propia administración educativa, y de otra externa, previamente solicitada a las agencias evaluadoras.

Esta dinámica de control de la “calidad” proviene como se sabe del mundo empresarial. Si nos remontamos al pasado remoto, fueron las empresas del sector eléctrico quienes introdujeron al comienzo del siglo XX una estandarización en los materiales, para homogeneizar las condiciones de distribución energética y controlar unos mínimos considerados aceptables. Posteriormente, entre los años 30 y 40, se sumaron los sectores relacionados con la energía nuclear, la aeronáutica y los proyectos espaciales.

En 1975, en Inglaterra, se establecen, por vez primera, los principios para un sistema de aseguramiento de la calidad en la producción. Surge así la BS7750 (British Standard), primera normativa de la surgirán la actual Familia de Norma de estandarización ISO 9000. Este tipo de normas de estandarización surgidas en los años 80, introducen una serie de principios mediante los cuales se pretende dotar a cualquier organización de una eficacia y de una eficiencia en la consecución de los objetivos previamente fijados. Supuestamente y con independencia de qué se fabrique o de qué servicios se presten, si se siguen los preceptos de la Norma, se optimizan los resultados. Esta es la idea sugerente que han divulgado los expertos.

La Familia Norma ISO 9000 (las siglas ISO responden a Internacional Organization for Standardization con sede en Ginebra) se define como un conjunto interrelacionado y solidario de normas que pretende optimizar el funcionamiento y el cumplimiento de objetivos de cualquier organización, sea esta multinacional, mediana o pequeña. Existen tres tipos de Norma en esta familia: la ISO 9000 que describe los principios del sistema, define los términos y estandariza el vocabulario. La ISO 9001 que establece los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y se centra especialmente en la eficacia para cumplir dichos requisitos; y que tiene, además, especial interés por ser una norma certificable, es decir, por ofrecer a las organizaciones, naturalmente si se obtiene su conformidad, la “garantía” de conformidad con la NORMA ISO. Ello quiere decir que cumple los requisitos exigidos para, en definitiva, satisfacer al cliente. Por último, la ISO 9004, que es la verdadera puerta de entrada al máximo galardón, contiene las directrices para organizaciones que aspiran al reconocimiento de la excelencia en su gestión, y que fijan las pautas para la mejora del funcionamiento de los procesos y las directrices para garantizar la satisfacción de todas las partes interesadas.

 Aunque hay que señalar que la calificación de excelencia (en sus distintos grados) depende de otra “verificación” a cargo de la EFQM (European Foundation For Quality Management). Esta fundación tiene su partner en España, es el denominado actualmente Club Excelencia Gestión, antes Club Gestión de Calidad y del que trataremos más adelante. 

 Los principios sobre los que se fundamenta este universo normativo cambian a partir de transferirse de la producción de bienes al sector servicios. La optimización de la gestión servicios imponía no sólo la calidad, sino, ante todo, la satisfacción del usuario o cliente. De hecho, en los principios que orientan la ISO se introducen tres muy novedosos en la versión de la NORMA ISO UNE-EN 9001 del año 2000, que cambian sustancialmente la orientación de este control de la calidad.

Tras este giro los principios, que rigen la filosofía de la estandarización y del control de la calidad en una organización determinada, quedan configurados del siguiente modo:

1)     El enfoque de toda organización debe estar dirigido al cliente. “Una organización no sobrevive sin clientes. Cuanto mejor identifiquemos las necesidades de los clientes, trabajemos por ellas, las cubramos y excedamos sus expectativas, mayor posibilidad de éxito tendremos”. La “satisfacción del cliente” debe entenderse en términos de demanda discreta, en este caso de un determinado servicio. No se trata de despertar un deseo, sino de satisfacer una demanda, normalmente orientada al mercado laboral.

 2)     La organización debe estar orientada a procesos con entradas (input) y salidas (output), pautadas y controlables. “La organización será lo que sean sus procesos”. Cuanto mejor definidos estén (ideal positivista) y más controlados, más eficacia tendrá la organización.

Los procesos quedan definidos en la Norma ISO 9001 como “conjunto de actividades que, utilizando recursos, transforman entradas (input) en salidas (output). Por tanto cabe en dicho esquema cualquier actividad organizada hacia un fin en la que puedan contabilizarse algo como entrada y pueda medirse un resultado como salida. Y como aviso a navegantes apunta: “El enfoque de procesos pretende evitar, además, la departamentalización, pues tiende a englobar proyectos interdisciplinares y tiende a afectar a la organización en su conjunto. La departamentalización no aporta valor añadido, mientras que el enfoque de procesos sí, pues reorganiza la empresa hacia la satisfacción de los clientes”. Los procesos deben estar definidos explícitamente, sin dejar zonas ocultas, así toda la complejidad de la transmisión de la enseñanza, por ejemplo, se descompone en partes mensurables, discretas y visibles.

 3)     La organización debe estar orientada hacia una mejora continua. El horizonte ideal de la “Mejora continua” (tan continua y vacía como la concepción de la historia que refleja este pragmatismo) apunta hacia la Excelencia. Quienes quieran proseguir ese camino deberán tener en cuenta los modelos de excelencia en la gestión.

 4)     La función del liderazgo es fundamental para cohesión y la consecución de los objetivos planificados. Así lo entiende: “Líder es todo aquel que es capaz de unir a los miembros de la organización, crear y mantener el ambiente necesario, para que todo el personal se involucre en la consecución de los objetivos de la organización”. Los medios democráticos no se discuten, pues forman parte del organigrama.

 5)     El personal debe estar implicado de manera activa (siempre dentro de los cauces establecidos) en los procesos. Su función queda así definida: “…formado por personas que conocen su trabajo, es importante por sus aportaciones: sus opiniones (habría que decir: en oposición a directrices científicas, pues aún no están contrastadas) sobre cómo mejorar ese trabajo y su compromiso con proyectos comunes con otros departamentos. De este modo el capital humano, en muchas ocasiones desaprovechado, al propiciar la participación se obtiene con su trabajo una ventaja competitiva en un mercado sumamente competitivo”.

 6)     El enfoque debe ser de sistema. Esto quiere decir que tiene que existir una interrelación efectiva entre recursos materiales, recursos humanos y productos o servicios. Una vez definidos los procesos, tendremos que gestionarlos de manera eficiente y sistemática, aplicando los objetivos que la organización se ha propuesto, midiendo y recogiendo datos y buscando la mejora continua del proceso y del producto o servicio.

 Los centros (en este caso educativos) deberán tener en cuenta ciertas etapas para el desarrollo y la implementación de su sistema de gestión de la calidad:

–         Habrá de determinar las necesidades y expectativas de sus clientes y de otras partes interesadas.

–         Deberá establecer la política y los objetivos de la calidad de la organización.

–         Tendrá que definir y determinar los procesos y responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de calidad.

–         Determinará y proporcionará los recursos necesarios para el logro de los objetivos de calidad.

–         Establecerá los métodos para medir la eficacia y la eficiencia de cada proceso.

–         Aplicará estas medidas para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso.

–         Determinará los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas. ¿Qué formas de chantaje, de exclusión se podrán llevar a cabo con el consentimiento de una administración tan apurada en sus rigores?

–         Establecerá y aplicará un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad.

 7)     La organización debe tener un enfoque basado en “hechos”. “Toda actividad en la organización es el producto de una toma de decisiones. Pero para tomar decisiones es necesario decidir objetivamente, por tanto las decisiones se basarán en un enfoque basado en datos. Las decisiones eficientes se deben tomar a partir de un análisis de los datos que nos proporciona: el mercado, los clientes y la propia organización”. Todo objetivo, nada dejado a la contingencia del sujeto en su poco objetiva determinación.

 8)     El sistema debe basarse en un beneficio mutuo entre proveedor y cliente. “Los proveedores forman parte del nivel de calidad final del producto, por tanto la organización habrá de integrar las necesidades que tienen nuestros clientes en los requisitos que pedimos a nuestros proveedores”.

 Los tres primeros principios fueron los que se introdujeron con la entrada del siglo XXI.

A partir de ahí, se habla de satisfacción del cliente como la finalidad que ha de orientar los procesos que se planifiquen, se realicen, se evalúen y se rectifiquen, para la mejora de toda organización.

La novedad que aporta este giro es, como vemos, la de su “enfoque dirigido hacia procesos” y la satisfacción del cliente. La gestión de procesos aparece como noción central, puesto que puede ser predicada de cualquier “conjunto de actividades que, utilizando recursos, transforman entradas (input) en salidas (output). Naturalmente esto en “actividades” tan cualitativas como la docencia y el magisterio, con todo lo que supone de componente humano en la transmisión del saber, no deja de plantear problemas. Pero la exigencia de medida y de cuantificación estadística son claves para la justificación de los gobiernos, por lo que este esquematismo se ha conseguido extender a todos los ámbitos. Se ha construido así un sistema de estandarización en el análisis de los procesos, en la evaluación y en la gestión del control de calidad que puede exportarse a todos los terrenos organizativos, incluida por supuesto la enseñanza.

Esta introducción del enfoque de procesos permite, supuestamente, ajustar el control de calidad a la satisfacción de las necesidades de sus clientes, al precio de reducir a entradas y salidas todas las complejas relaciones y matices que entran a formar parte de la educación. Sólo lo mensurable tiene carta de naturaleza, concibiendo el sistema como un mecanismo desmontable en piezas, sustituibles y recambiables. Además, y esto es muy importante para su dinámica, debe mantener una tensión continua y constante en la línea de la mejora, para aspirar a la tan anhelada excelencia.

 B.        ADAPTACIÓN DE LA NORMA ISO AL SERVICIO EDUCACIÓN

 En lo que atañe a la educación, este esquematismo nacido de la teoría cognitiva y del gerencialismo, llegó relativamente tarde. La LOGSE 1990, fue sólo una aproximación a este instrumento para la convergencia. Con esta ley se pretendía modernizar la LGE de 1970, considerando además, la propia ley como el instrumento por excelencia del cambio, en aras de una convergencia con Europa. También se perfilaba en ella al ciudadano ideal, concebido como objeto del aprendizaje y de una educación en valores. Pero aún no asomaba esa “cultura de calidad” que luego será el eje de la política bajo el signo de toda clase de asesores expertos.

En 1995 aparece la Ley Orgánica 9/1995 de la Participación, la Evaluación y Gobierno de los Centros  Docentes (LOPEG). En su apartado d) se lee “Se establecerán procedimientos para la evaluación del sistema educativo. Pero es sobre todo a partir de la adaptación de la NORMA ISO en 2001 a la educación, labor que concreta la Guía para la aplicación de la Norma ISO UNE-EN 9001: 2000 en Educación, cuando los criterios organizativos, “aconsejados” por las agencias de calidad, comienzan a influir de manera decisiva sobre la administración y sobre las políticas educativas. Esta guía está publicada por AENOR (Agencia de Española de Normalización) -agencia nombrada, hacía ya tiempo, representante de nuestro país en los organismos de normalización internacionales (Orden del Ministerio de Industria y Energía de 26 de febrero de 1986).- sirvió de base para las posteriores legislaciones educativas. Según esta guía se permitía “… a las organizaciones educativas asegurarse de que sus clientes veían cumplidas de forma consistente sus expectativas, les facilitó la gestión, (y) el ser un vehículo de su saber hacer”.

En Ley de Calidad de la Enseñanza de 2002 (LOCE) aún se habla de “formación humanística”, pero también de la necesaria adecuación a Europa.

 Esta modificación en la concepción de la enseñanza, reducida a adquisición de habilidades, valores  y competencias mediante el aprendizaje, y sobre todo mediante el “aprender a aprender”, va acompañada de una modernización  que se considera  propia de la “sociedad de la información”: la transformación técnica de la comunicación y la información.

En 2003 se pone en marcha este proceso de modernización con el Programa de Incorporación de las Tecnologías de la Información, seguido de la creación de centros TIC. En 2009 se promueve la última actuación en este sentido, que trata de implementar la tecnología WEB2.0 en el Proyecto Escuela TIC 2.0 (web2.0). La web2.0 es, en realidad, un simple formato interactivo virtual que habrá que rellenar de contenido. Los anteriores centros TIC disponían de una plataforma HELVIA, desde la que podían bajarse unidades educativas, ciertos contenidos y algunas utilidades. Pero la idea ahora es la de desarrollar las competencias básicas (lectura, escritura, etc.) por medio de la “competencia digital”. Pero, de momento, la actual web2.0 parece estar aguardando las iniciativas particulares de profesores emprendedores con sus proyectos. Sea como sea, el acento que se ha puesto en esta “modernización” choca con la modesta contribución que se hace en orden a los contenidos necesarios que todo alumno deberá saber. Y es coherente con dicha concepción, pues si se parte de la idea de que no es posible ajustar contenidos fijos, pues la sociedad moderna es muy lábil y variable, y se entiende como prioritario que la estrategia educativa es dotar del instrumento básico “aprender a aprender” a los clientes, se ve la urgencia de lo instrumental y no de lo sustancial.

En 2006 se aprueba la Ley Orgánica de Educación (LOE). Está ley, ya plenamente redactada en un lenguaje cognitivo, se ocupa, desde el comienzo, de “construir” la personalidad de los alumnos. Atiende a las diferencias, a  los valores, recogiendo las supuestas demandas sociales multiculturales. Los principios que sustentan esta ley son tres:

–         Una educación universal, para todos “adaptada a sus necesidades”.

–         La necesidad de que “todos los componentes de la comunidad educativa colaboren”. Se incluyen los mecanismos de participación de esos componentes.

–          Y la necesaria convergencia con los objetivos europeos.

 Con esta ley se potencia también la relación de la educación con el Instituto Nacional de Calidad y Evaluación, instrumento disponible en aquel momento para el chequeo del sistema. Se introduce además, la materia de Educación para la ciudadanía, en línea con la persecución de esa convergencia europea. Se crean los centros TIC desde los 5 años y se introduce la Evaluación Inicial de Diagnóstico.

 En 2008 se da un paso decisivo hacia la implantación de la los sistemas de control de calidad en educación. Se constituye y se dota de estatutos la Agencia Andaluza de Evaluación Educativa. Esta agencia, dotada de amplias funciones sobre el sistema educativo, posee dos componentes básicos en su organización que repercuten naturalmente en el funcionamiento. Por una lado el componente político-administrativo, por otro el técnico organizativo y supervisor.

La Agencia, al igual que sus otras hermanas, dispone de un órgano de gobierno en el que están representados los intereses de la política educativa (el presidente -Consejero/a de Educación-; 2 representantes de la Consejería de Educación, uno de la Universidad, otro representante de la Consejería perteneciente a la Universidad, 3 vocales designados y un secretario, que forma parte también de la parte, creo más importante y menos sonora, la formada por la Comisión Técnica -Director General de la Agencia y los Jefes de Departamento de la Agencia- y el Comité Científico -formado a la manera de comité de sabios representativos y legitimadores-. Lo importante es que ese componente técnico es el que tiene las siguientes competencias:

 –         Elaborar propuestas de protocolos de evaluación y elaborar baremos.

–         Decidir los resultados de los procesos de evaluación y acreditación de la Agencia (juez y parte).

–         Elaborar los estudios de evaluación del sistema educativo y, tal vez la determinante competencia de “asesorar al Consejo Rector”.

La existencia de esta Agencia, que encarna legal y funcionalmente los supuestos de calidad, no es en detrimento de otras agencias evaluadoras que cumplen la función de una evaluación externa. Las agencias deben estar acreditadas por la ENAC (Entidad Nacional de Acreditación). De hecho hay 25 acreditadas, aunque las más importantes son AENOR, (representante de España internacionalmente), la líder mundial SGS ICS Ibérica SA, la Bureau Veritas Certificación, la BNV, la Loys y Applus, etc. Todas ellas facultadas para evaluar organizaciones (también escolares) para concederles el certificado de calidad, si son conformes a la NORMA.

C.        DE LA CALIDAD A LA EXCELENCIA

La idea central de la convergencia tal vez sea la de dotar, supuestamente, a las organizaciones (también las escolares) de autonomía (de gestión, de planificación, de supervivencia económica, de adecuación al medio social, etc.) y de los mecanismos y la capacidad para su autoevaluación. Teóricamente, se trataría de descargar de gastos al estado y de descentralizar decisiones. Pero, aunque el sistema de control de la calidad promovido por la NORMA ISO formalmente parezca ir en ese sentido, los efectos pueden ser muy otros. Descapitalización de la enseñanza, arbitrariedad de proyectos bajo el paraguas de un mismo esquematismo mensurable, anarquía en la trasversalidad de interés para los centros, etc. En fin esto, como se ve puede ser materia de debate también.

La organización que no conforme con la adecuación a la norma ISO, o a su reflejo legal plasmado en las Agencias de la Administración, quiera buscar un reconocimiento más amplio y valioso (para el mercado) puede solicitar un certificado de Excelencia. Para ello habrá de pasar un control externo que verifique su grado de calidad o excelencia, si corresponde, es decir si se corresponde con la autoevaluación llevada a cabo por la propia organización.

Con estos “alicientes”, tan “científicos” y tan poco sociales, la dinámica de los centros sufrirá una tensión constante e irremediable si este esquematismo triunfa sin reservas. Dos fuerzas de tensión acabarán por estresar las organizaciones (también las instituciones):

–         Por una lado la enorme presión de los “requisitos” exigidos, tanto en el plano de la documentación de todos los procesos, resultados, planificaciones, seguimientos, comprobaciones y medidas de acción rectificadora, como en el plano de la evaluación y revisión constantes  en la práctica de cada uno de los procesos (de dirección, de recursos, administrativos, de seguimiento y mediación), los resultados, etc. También hay que añadir a esto, la presión que se sumará con la “orientación del sistema a la satisfacción del cliente”,  y que fácilmente se traduce en aprobar. Y como la evaluación marca a todos los procesos, la emisión de informes se multiplicará (ya es un hecho) y la labor docente se enmarañará cada vez más, bajo esa mirada experta y milimétrica que pretende hacer transparente la transmisión de la cultura.

–         El otro polo de tensión, en cierto modo contrapuesto, es la aspiración de la organización o del centro (espíritu de cuerpo en el mejor de los casos que no comunidad social) a destacar y lograr una mayor presencia en el mercado, con el aumento de la clientela consecuente.

Pues bien, esta tensión dirige los “deseos y aspiraciones” (supongo algunas inconfesables) hacia la llamada excelencia.

Para ello es necesario dar un paso más. Si bien los requisitos provenientes de la ISO 9001 someten a una ardua tarea a los miembros de una organización, tal que deban consumir una importante energía en autoevaluación, el horizonte esperanzado de lograr la anhelada excelencia exigirá un esfuerzo más como clamaba Sade. ¡Un esfuerzo más ciudadanos! Y vuestros corazones se llenarán de éxito. Vuestro nombre corporativo resplandecerá en el ranking del mercado. Al fin hemos llegado, la meta está ahí. La excelencia resplandece, pero no es una noción abstracta. Está ahí, se puede tocar, está, como no podría ser de otra manera, sometida a la misma concepción mesuradora de nuestros discretos, pero eficientes expertos.

Cuando una organización o un centro aspiran al Certificado de Excelencia deben, de entrada, cumplir antes los requisitos marcados en la autoevaluación. Entonces llega el momento de la solicitud, pudiendo aspirar a un Certificado olímpico de Bronce (300 puntos), uno de Plata (más de 400) o uno de Oro cuando se alcanzan los 500 o se sobrepasan.

El organismo que acredita, a petición, es la EFQM (European Foundation Quality Management). Esta organización fue creada en 1988 por los presidentes de 14 importantes compañías europeas, bajo los auspicios de la Comisión Europea. Actualmente cuenta con más de 600 miembros, desde pequeñas compañías hasta grandes multinacionales, institutos de investigación, escuelas de negocios y universidades.

La EFQM se presenta como un modelo no normativo, para garantizar que la autoevaluación (esa que entretiene la labor diaria de las instituciones) se realiza periódica y correctamente, de tal modo que la organización autoevaluada es conforme a los fines que persigue. La autoevaluación debe hacerse según el modelo de EFQM, es decir, el que ofrece esta fundación europea para la calidad. Naturalmente, en todo este proceso la organización puede ser asistida por expertos de la EFQM.

Ahora bien, aspirar a este galardón exige un largo camino. En primer lugar determinar la planificación y la elección del método supuestamente adecuado para la autoevaluación. Luego, la preparación del material para dicha autoevaluación, esto es, los cuestionarios oportunos del sistema PERFIL y, en lo que corresponda, los formularios de la Lógica REDER (todo un mundo de milimetrías estadísticas y de reducciones de la voluntad y la opinión a preguntas prêt à porter, esas en las que uno nunca se reconoce, pero que se ve obligado a hacerlo) que miden los aspectos relevantes. Debe, además, cumplirse con el requisito de la formación exigida en autoevaluación y “cultura de calidad” TQM (Total Quality Management), importante para esta reconversión de las administraciones y de los centros, en este caso de los equipos directivos. Y, por último, debe determinarse un Plan de Acción, para corregir los aspectos de no- conformidad total, normalmente consistente en tres objetivos prioritarios.

Una vez realizada esta autoevaluación, asistida o no, a los seis o nueve meses, entrará en acción un proceso de verificación. La agencia, como validador independiente (más allá del bien y del mal), hará una visita para comprobar esa implementación y “verificar” esa autoevaluación.

Pasados estos trámites, el visitador (figura tan temida de nuestra Teresa de Jesús) enviará la documentación al ENAC para, si corresponde, recibir el certificado. En todo esto hay que sospechar, sin mala fe, pero atendiendo a las tendencias históricas anteriores, que el proceso burocrático acabe siendo un clisé automático, que estorbe un tanto la función, pero que quede tanto más facilitado cuanto mayor sea la rutinización de tales solicitudes y verificaciones.

En todo caso los aspectos que se miden para la excelencia se dividen en dos tipos y son los siguientes:

a) Por una lado los llamados “Agentes Facilitadores”. Son los que atañen a la organización propiamente:

– Liderazgo que promueve la TQM, (las siglas son talismán para el experto científico) alcanza un máximo de 100 puntos.

– Política y estrategias de la organización (objetivos, planes y acciones) obtiene un máximo de 90 puntos.

– Personas (aprovechamiento de los “recursos humanos”), un máximo de 80 puntos.

– Alianzas y recursos (las alianzas se refieren a las relaciones con otras instituciones, etc.) un máximo de 90 puntos.

– Y la mejora de procesos mediante la innovación, adecuación de los servicios a los clientes, y gestión de los recursos, un máximo de 140 puntos.

Sumados los ítems de este conjunto puntúan un máximo de 500.

b) Por otro lado, se suma el llamado “Grupo de Resultados”. Ello corresponde, supuestamente, a las puntuaciones alcanzadas en orden a los resultados obtenidos, previstos por la organización.

–         Resultados en las personas (lo que se ha conseguido de personal). Un máximo de 90 puntos.

–         Resultados en clientes (lo que supuestamente se ha conseguido, en este caso con alumnos y familias, en el caso de la enseñanza secundaria) Un máximo de 200 puntos.

–         Resultados en sociedad (lo que se consigue en el medio social) Un máximo de 60 puntos.

–         Y los resultados conseguidos en procesos claves, esto es en aquellos procesos que se consideran primordiales para la mejora del funcionamiento y el cumplimiento de los objetivos de ese centro. Un máximo de 150 puntos.

–         El total de este bloque suma un máximo de otros 500 puntos.

Adquirido el certificado los efectos duran tres años, durante los cuales habrá un seguimiento; y acabado el plazo, la organización podrá solicitar de nuevo la validación del certificado. De modo que la evaluación -como la Gloria- es perpetua. Es verdad que optar por la excelencia es una decisión libre, pero también lo es que puede crearse una dinámica de exclusión para aquellos centros que no logran situarse en el ranking.

D. la NUEVA DINÁMICA EN LOS CENTROS ESCOLARES

La dinámica diseñada para los centros escolares pasa por cuatro momentos, cada uno de los cuales está sometido a un control específico.

1. En primer lugar, el Plan. Se trata de la planificación de las distintas políticas que afectan a todo centro: política educativa, política de responsabilidad social y política de control de calidad. Estas tres facetas conjugadas dan como resultado un Plan estratégico para dicho centro. Un plan que debe definir y determinar los procesos necesarios, para la obtención del servicio que satisfaga al cliente, que cuente con los recursos necesarios y que contemple los mecanismos para el seguimiento de tales procesos El objetivo de este seguimiento es la prevención de no conformidades, además de tener previstas las medidas para la mejora. Los procesos para esta mejora se cifran en: corregir cualquier “no conformidad” que surja, analizar las causas de estas “no conformidades” para evitar que ocurran y responder a las reclamaciones de los clientes.

 En tal estrategia deben estar contemplados todos los sectores implicados en la comunidad educativa: alumnos, familias, personal, administración y sociedad. El plan estratégico se deriva pues, de un Proyecto, también denominado de manera un tanto grandilocuente, “Misión”. Dicho Plan estratégico se concretará en el Plan Anual de Centro, del que derivará la autoconsciente, autoevaluadora y transparente a la razón práctica diaria. Descartes conseguido, Freud desestimado.

 2. En segundo lugar la realización cotidiana de los objetivos marcados en el Plan de Centro. En este día a día, deben estar implantados los mecanismos de seguimiento y control de la calidad, establecidos por la política de control de calidad. Esto se traduce en un verter la experiencia educativa en datos mensurables e informes de seguimiento de todos los procesos. De tanto mirar con ojos observantes se perderán oportunidades –poco científicas eso sí- de intervenir espontáneamente para conseguir que los adolescentes, por ejemplo, cambien su displicencia por el interés verdadero.

 3. El tercer momento es el de la evaluación, propiamente dicha o chequeo. Este chequeo o prueba de fuego (fatuo), puede ser interno, mediante la autoevaluación o externo apelando a la verificación de una agencia.

 4. Por último, la Actuación, (ACT en la jerga) que se entiende como el lanzamiento de acciones prioritarias, para corregir aquellos factores y que inciden en la falta de mejora constante. Igualmente esta “actuación” puede ser producto de decisiones internas o puede someterse al consejo de las agencias.

 Estos distintos momentos de la dinámica de un centro deben ordenar los distintos procesos que inciden sobre: el diseño (de cursos, de optatividad, etc), la programación (de materias, proyectos, departamentos, actividades, etc.), la impartición o realización de la docencia, y las actividades y programas, la evaluación de tales actividades e imparticiones y, si corresponde, las prácticas que los alumnos deban llevar a cabo.

 Sobre todos estos quehaceres inciden –se nos dice- una serie de procesos, igualmente sometidos a evaluación y a corrección: los denominados procesos de dirección, los procesos de administración, los procesos de recursos y los procesos de seguimiento y medición.

  PERSPECTIVAS

 Creo que no es momento de denunciar, sino más bien de analizar y de sacar del ámbito de la muda aplicación de los expertos el nuevo modelo organizativo derivado de esta constelación normativa.

 Creo también que las consecuencias lógicas –no digo las reales- serán las de un contingente excesivo de normativas y la profundización en el cambio de las administraciones (algunas ya tienen el certificado de calidad como la Administración Educativa de la Rioja) de un Estado, que de entender la Ley como garante, pasa a ser un Estado contractual en el que la ley es sustituida por la norma, debiendo dejar explícitos todos los contenidos de dicha norma. Lo permitido es únicamente lo que aparece en el contrato, mientras que lo que se silencia no se permite. Por el contrario en el Estado garante, el silencio de la ley deja un amplio margen a la responsabilidad personal y al saber hacer. En el nuevo modelo, la protocolización de la enseñanza reducida a “aprendizajes” y a una suerte de a priori del conocimiento y la capacitación que se nombra como ”aprender a aprender” no deja margen ninguno, por cuanto todo lo que se hace, todo “proceso”, sea con alumnos, con recursos o con lo que sea, debe recogerse explícitamente, para que conste y sirva de referencia en el contrato social de la enseñanza. La responsabilidad queda circunscrita a lo explicitado, de tal modo que cualquier variación supone una ruptura con la norma. De ahí la extensión desmesurada de las nuevas leyes educativas y la facilidad de judicalizar los conflictos derivados de esa progresiva contractualización de la ley.

 Los efectos de este “atar las manos” son evidentes en el ámbito de la autoridad y de la confianza. No voy a analizar aquí las consecuencias que esta pérdida de confianza tiene sobre la transmisión en la educación y sus motivos, pero creo que merecería la pena analizarla desde un punto de vista distinto al que los expertos nos tienen acostumbrados.

 Tampoco creo que sea momento de ahondar diferencias, por otro lado lógicas y propias del desconcierto entre quienes han consentido en la evaluación y quienes no lo han hecho. Yo mismo voté a favor, no por estar convencido de la eficacia de tal evaluación, sino porque no creo que sea una cuestión de principios, sino de política. No es un pragmatismo amoral, es una es cuestión de estrategia. Al igual que no creo que haya que negarse a comprar en un supermercado, por mucho que uno crea que las relaciones sociales que promueve el capitalismo no sean las mejores humanamente hablando. De la Familia de Norma ISO se asesoran y comparten más de 148 países, de Europa, Latinoamérica y de otros continentes, el éxito de esta simplicidad esquemática ha conseguido que muchas de las legislaciones las contemplen como modelo de modernización y racionalización. Por tanto, no creo que una persona o un centro oponiéndose consiga gran cosa, pero sí creo que se conseguirá más dejando al descubierto los verdaderos centros de decisión y dejando patente la simplicidad y el carácter artificioso de los conceptos sobre los que se ha erigido este artificio monumental.

 Creo que el control de todos los procesos, de todos los centros, de todo el tejido, por ejemplo educativo, supone un coste para el Estado que puede acercarle al colapso por hipertrofia. Los contenciosos, las protestas por las “no-conformidades”, y el calentamiento del sistema obligará a transitar por el camino más trillado, dejando tras sí un montón de papel de dudosa calidad, que no sé si llegará a leerse.  Mientras tanto los presupuestos se distribuirán siguiendo estas vías y atendiendo a estos requisitos dictados por expertos y no derivados de un control realmente democrático.

 La cultura de la calidad parece un intento de ingresar en el mercado no sólo el producto cultural, sino el “proceso” que lleva a su producción, en tanto se concibe como un “servicio”. Las relaciones humanas que nutren ese “proceso” de la cultura, si triunfa absolutamente –cosa que dudo- quedarán bajo imperativos técnicos, ocultadores de un poder nepótico de agencias y expertos.

 Muchos creemos que es necesario un control y una evaluación de la educación, pero si es verdad que estos sistemas funcionan con éxito en la producción de automóviles por ejemplo, es más dudoso que puedan extenderse allí donde las relaciones humanas, no protocolizadas hasta el momento, quedan al margen de la técnica y la ciencia y se abren como espacio de libertad.  Creo además que el silencio de la ley es necesario a la libertad. No el silencio efecto de la impunidad, sino el que, con un fondo de garantía legal, deja hacer al saber hacer y ampara en sus límites la creatividad humana.

 La necesidad de abrir un debate amplio sobre este nuevo esquematismo normativo fuera del estrecho marco experto es obvia. Pues estas normas para la modernización de nuestras organizaciones educativas, sanitarias y de todo tipo de “servicios” están subrepticiamente transformando nuestra vida cotidiana, sin dejar opción a reflexionar sobre ellas. Su avance ha logrado puentear al poder legislativo y al ejecutivo, mediante la fuerza silenciosa de poderes fácticos expertos, amparados en las comisiones técnicas más o menos oscuras. Pero lejos de modernizar, creo que esta simplicidad tan atractiva y tan exportable tiene sus peligros y hay que hablar de ellos.

 No creo que haya que entablar una lucha de oposición por principios –estaría perdida por otra parte- creo, más bien, que hay que abrir una reflexión y pensar de qué modo podemos librarnos de ese rodillo del pensamiento “científico experto”. Pues, cuando tal esquematismo invade el campo de las relaciones humanas ni es tan científico ni tan experto. Me parece triste haber perdido en este cambio, tan global como anodino, la posibilidad de una solución más real a los problemas de la enseñanza, con toda la importancia que esta tiene para el desarrollo y la formación de una sociedad más justa. Sin embargo, hemos dejado hacer a estos expertos –concedámosle la buena fe- sin que ningún partido político, ninguna organización sindical ni agente social alguno haya siquiera expresado su malestar.

 Lo peor es que no hay ni puede haber una alternativa. No la habrá hasta que no se generen posicionamientos sindicales, políticos e ideológicos a lo largo de un amplio debate social de fondo sobre esta cuestión tan trascendente. De momento, creo que hay que intentar que estas agencias no estén blindadas y que tengan que dar cuenta a la sociedad de sus determinaciones. Cada cierto tiempo estos organismos de estandarización y control de la calidad (ISO, etc.) piden a sus agencias homologas nacionales que den su opinión y propongan los cambios pertinentes. Nadie responde políticamente ante esta tecnificación de las relaciones humanas y sociales que se imponen en estos conciliábulos, tan sólo asisten técnicos que dirimen a su antojo lo que luego nos determinará más ampliamente a toda la sociedad.

 Este proceso de enfriamiento de las relaciones en las instituciones está haciendo saltar por los aires a los mejores profesionales y a los cargos políticamente más conscientes y más responsables, su dimisión deja manos libres a los peones de esta “moderna mentalidad” para hacer y deshacer “científicamente” en nuestras instituciones. Abandonar el campo tal vez no sea la mejor solución, pues si bien con su lenguaje pueden aburrir a las ovejas, no por eso debemos pasar por alto las consecuencias de dejar “manos libres” a quienes nos lanzan por este sendero vertiginoso de tecnificación, atomización y artificialidad de las relaciones humanas en el interior de los llamados “servicios” (educación, sanidad, etc.).

 Es hora también de empezar a cuestionar el grado de determinación que los asesores expertos tienen en nuestro sistema político y en las decisiones de nuestros representantes cuando se trata de relaciones humanas y no de manipulación procolizada de las cosas. Aunque este sea un debate de tanto alcance que no podamos pretender encauzar. Voces más autorizadas debieran sacar este debate fuera de los conciliábulos expertos y dirigirlos al foro social, para ganar democracia y transparencia.

 Sergio Hinojosa Aguayo

2 comentarios to “El control de la calidad en Educación (Sergio Hinojosa)”

  1. Arnaldo Ghersi Says:

    Respetado Sergio:
    Yo creo que a la educacion lo que le falta es un sistema de unidades y medidas, que permita establecer un proceso de Garantia de Calidad como en cualquier otra industria.
    La carencia de este sistema de unidades es lo que ha hecho hasta ahora tan complicado los procesos de homologacion o internacionalizacion de titulos. Nuestros sistemas educativos arrastran unos parametros curriculares en base a unidades no cuantitativas, y ni hablar de aquellos que aun se empenan en medir la educacion en horas.
    La tecnologia existente nos permitiria adoptar los Objetos de Aprendizaje como las unidades de medida. Tan solo bastaria elaborar plataformas que puedan integrar el Ciclo de Deming en un algoritmo, para hacer Garantia del proceso cognitivo-constructivo. Si logramos esta etapa, se nos haria muy facil alcanzar estapas de aprendizaje significativo, y completar el carcater formativo de la educacion.

  2. Juan Says:

    Sergio me gustaria contactarte
    Tengo recuerdos gratos de tu familia auqnue hace años que no se de vosotros, desde la epoca en que viviais en el pte corral del carbon, en los altos del Jandilla

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